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人事異動、システム化の落とし穴とその回避策

人事異動は、日本企業で幅広く採用されている人材活用・育成の手法です。 

  「現場部門ではモチベーションの低かったAさんを、企画部門に異動させたところ、誰よりも積極的に手をあげるようになった」
  「営業成績の振るわなかった1課のBさんを、2課に配置転換したところ、全社で一番の好成績をあげるようになった」
  「他部門との調整能力に課題のあった商品部のCさんを、管理部門に異動させたところ、全体感をもって仕事ができるようになった」

「人事異動が従業員の成長を促した」という体験談は事欠くことがありません。実際に異動によって、自分の成長を実感することができたという読者の方も少なくないのではないでしょうか。そういった意味では、人事異動は日本型人事の最大の長所ともいえます。

しかし、異動や辞令は「天命」として下りてくるわけではなく、「人事」です。一枚の辞令文の裏には、人事部の多大な努力と苦労が隠れています。人事部で異動業務に携わる担当者は、従業員の希望やキャリアを最大限に勘案した上で異動案を作成します。または、異動後の新しい上司・部下との相性を想像してみたり、あるいは現場部門との異動交渉に翻弄されたり。そしてようやく異動を確定させ、辞令文を発行することができるのです。人事異動の時期になると、企業規模によっては数千に及ぶ異動案を作成し、そこから一つひとつの異動案の整合性を確認する作業を行って…といった想像を絶する激務に見舞われる人事部もあると伺います。

このような人事部の労力を手助けする術はないのでしょうか。異動業務のシステム化は、一つの手段として一考の余地があります。しかし、異動案の検討は、その複雑性・戦略性の高さから、一概にシステム化しにくい業務であることも事実です。

そこで今回は、様々ある人事部の異動業務のうち、どのような業務をシステム化すべきなのかを考えてみたいと思います。

異動案作成はなぜ困難なのか

 異動案の作成業務は、どうしてこれほどまでに煩雑なのでしょうか?この背景の正しい理解なくして、異動業務のシステム化を議論することはできません。主に以下の3つの要因が、異動案の作成業務を複雑にしています。

 

①考慮すべき情報が多岐にわたる

 初めて異動業務に携わる人がまず驚愕するのは、異動を考えるにあたって考慮すべき情報の種類の多さです。本人の人事情報はもちろん、現場部門の上司の意見や異動の結果起きうるトラブルなど、異動にまつわる様々な事項を勘案した上で最適な異動案を考え抜くという職人芸が、異動担当者には求められます。

本人の情報
  • 過去の異動履歴や業務経験歴
  • 本人の異動希望・キャリアプラン
  • 直近数か年の評価やコメント
他者の意見
  • 上司の意見
  • 人事部の所感
  • 全社の経営戦略
他者との関係
  • 異動先の同僚・上司との相性(過去のトラブル・縁戚関係など)
  • 他の異動との整合性

「どうやって異動を決めていますか」という問いに対して、自社の異動決定の基準を明快に答えられる企業は多くありません。
 大抵の回答は「過去の異動・本人希望・上司意見などを参考にしながら、異動先を仮置きしていくことを繰り返していき、その仮置きにおおむね皆が納得すれば異動が決まる」というもの。極端に言ってしまえば、「なんとなくの職人芸で異動を決めています」という回答をもらうケースが多いように感じます。

 

②他部門との調整事項が非常に多く、かつ困難を極める

 企業によっては、人事部と経営層による「御前会議」で大枠の異動が決まってしまい、現場の本人・上司は下された辞令に従うしかないという企業もあるかもしれません。

ただ多くの企業は、人事部が作成した異動案に対して、現場部門が異議を申し立てる機会が設けています。そうした結果、異動に関して、人事部は多くの調整業務が強いられることになるのです。象徴的な事例が「上司による優秀な部下の抱え込み」です。人事部は、できれば他部門に異動させて多様な経験を積ませることで幹部候補として育成していきたいと思っている。その反面、現場の上司は部下が抜けることで業務が回らなくなることを危惧して異動に反対する、という状況はどの企業でも起きるものです。

このように、異動に際して多様な調整業務を強いられて、時には理不尽な要求もされ、異動時期の人事部はまさに精神的にも身体的にも疲労困ぱいになることが多々あります。

 

③異動確定後の事務処理が膨大

 異動案の確定は、多くの事務処理が始まる合図です。

例えば、人事異動の確定結果をシステムに登録する作業です。辞令文を発行したり、本人・上司向けの内示や新しい人員構成表といった、各種書類を作成したりする必要もあるでしょう。転居を伴う異動の場合は、業者手配や転居費用にかかる各種精算業務に加え、行政に提出する異動届の作成業務が待っています。異動に伴い従業員が寮や社宅から退去する際には、その退去手続きを実施します。当然、地域変更に伴う手当額の変更が生じることもあります。

このように、人事異動の確定は各種書類作成・届出業務にとどまらず、異動にかかる手当額の計算や変更のある給与額の確認にいたるまでの広範な手続きを行う必要があるのです。

 

まずは自社の異動のパターンを把握しよう

 弊社が提供する「COMPANY」「HUE」では、異動業務をシステム化するにあたり、「異動」を3パターンに分類して機能化を行っています。皆様の会社では、どのようなパターンが採用されているでしょうか。

人事主導型

 金融業や商社などで採用されている異動決定のパターンです。経営指針に従い、人事部門が主体となって配置を決める異動決定の方法です。中央集権的に人事部門が配置転換を考えることができるため、部門間の流動性を担保できるのがメリットです。

その反面、充分な説明がなされないと、現場部門や本人から異動に対する不満が起きることも多いパターンになっています。

 

玉突き異動型

 人事部主導型の「亜種」として、玉突き異動をあげることができます。これは、自治体・公共団体や銀行業を中心に採用されている異動決定の方法です。退職する従業員を起点として、その後任を選定し、またその後任を選ぶというふうに、「玉突き」で配置を行い異動案を策定します。現職者と後任の関係性を一つひとつ厳密に考えるため、業務の引き継ぎを円滑化し事業運営への影響を最小化できるのがメリットです。

一方でデメリットとして、その厳密さゆえに事務作業や調整業務の量が多くなりがちです。

玉突き異動型.png

▲玉突き人事異動のイメージ

現場主導型

 サービス業や小売業を中心に採用されている異動決定のパターンです。現場部門(エリア・店舗など)で配置を考え、それを人事部に向けて申請することで配置を決定します。配置転換のみならず、従業員を新規に採用する権限も現場に付与されているため、その時々の現場のニーズに応じて小回りの利いた人員配置が行えるのがメリットです。

その反面、長期的な人材開発を目的とした異動が行われにくいというリスクを抱えている方法でもあります。そのため、現場主導型の異動を行う企業は他業種と比べた際に、全社を巻き込んだ研修といった全社視点の対策を積極的に実施している傾向があります。

 

メリット

デメリット

人事主導型

全社的なバランスを加味した人材配置を実現できる

現場部門・本人からの不満が起こりやすい

人事部主導型(玉突き異動)

現場の事業運営への影響を最小化した上で、全社の経営戦略を加味した人材配置を実現できる

異動にかかる事務作業・調整業務が莫大

現場主導型

迅速に部分最適な人材配置を実現できる

全社的・長期的な人材開発計画を反映させにくい

 

業務フローから単純作業をピックアップしよう

 ここまで見てきたように、一言で「人事異動」業務といっても、分解してみるとその業務は広範囲かつ多岐にわたる業務であると理解できます。

このような複雑な異動業務を、上記のように大枠にでも「分類分け」をしてみることで、業務への理解、更にはシステム化すべき領域を把握する手掛かりになります。

例えば、自社の人事異動業務を分析してみた結果、自社の異動案は以下のような「現場主導型」の手順で決定していることが明らかになったとします。

現場主導型_1.png

▲異動案の業務フローサンプル

このうち、何をシステム化すべきなのでしょうか。それを考える上で参考になるのが、次の表です。

 

発生頻度

多い

少ない

業務の性質

定型業務

戦略的業務

×

 

まずは、業務の性質について検討します。定型業務は処理のルールが決まっており、決まったタイミングで決まった手順で実施するため、システム化に非常に適しています。

一方、戦略的業務は、トライ&エラーを繰り返すことによって最適解を探すという業務の特性上、あまりシステム化に向いていません。

 

もう一つの要素は、発生頻度です。発生頻度の多い業務は、その分業務負荷がかかるため、システム化による効率化が見込める業務です。

一方で、発生頻度が少ない業務は、イレギュラー業務とも言い換えることができます。必ずしも発生しない業務は、システム化のために要件定義を行う工数や機能開発のためにかかる費用を見積もると、システム利用によって得られる効果よりも高くつくというリスクがあります。この場合は、システム化に適さないといえるでしょう。

加えて、この発生頻度を考える上で重要なのは、発生頻度の「多い」「少ない」を相対的に捉えるのではなく、絶対数で考えることです。

例えば、100分の1でイレギュラーが起きる場合を考えてみましょう。1%の確立で起きるイレギュラー業務なので、発生頻度は「少ない」と分類したくなります。

しかし、従業員が1,0000名いる場合は、100名に対してシステムで処理できないイレギュラーが発生することになります。100名分のイレギュラー処理は、発生頻度は相対的にみると少ないですが、「多い」に分類したほうがよいといえます。

このように、上記の業務フローをサンプルにそれぞれの業務を取り出し、どの業務がシステム化に向くのか検証してみましょう。


業務内容


部門

業務の性質

発生頻度

システム化

適性

定型業務

戦略的業務

多い

少ない

異動案作成

現場部門

×

×

異動案のとりまとめ

人事部門

×

×

異動案チェック

人事部門

×

異動案修正

現場部門

×

×

×

データ加工

人事部門

×

×

辞令文作成

人事部門

×

×

印刷

人事部門

×

×

配布

現場部門

×

×

 

この結果に基づき、先ほどの業務フローを色分けしてみます。(〇:青 / △:黄 / ×:赤)

現場主導型_2.png

こうして作成した図から、異動案の作成業務のシステム化は適さない、異動確定後の処理はシステム化やWeb化により効率化できる、ということがわかるようになりました。



業務がシステム化・自動化できるかどうかの見極めが大事

 

 必ずしもシステム化することが効率化につながるとは限りません。もちろんこれは、異動業務のシステム化に限ったことではありません。繰り返しになりますが、戦略的な業務においてはその場に応じた業務運用や方針等を試しながら、試行錯誤して最適なアウトプットを導きだしていくことが重要だからです。

上記の図の例では、現場の異動案作成業務をシステム化することは極めて難しいことが予想されます。部門長ごとに異動立案の方法にこだわりがあり、それぞれが異なる思想に基づき異動を決定している場合、このすべてに対応するシステムを構築するのは、骨の折れる仕事です。一方で、辞令作成を自動化する、配布業務をやめてWeb化する、といった要件であればシステム化が絶大な効果を発揮します。

そして、システム化を検討する上で見落とされがちなのが、異動のチェック業務の自動化です。現場の提出内容に不備がないか、同一人物に二重で異動処理がなされていないか、長年同じ部門に滞留している従業員はいないか、現在の部門への異動登録をしていないかなどなど。このようにチェック項目を洗い出してみると、機械的に判別できる項目は多くシステム化が有効です。このようなチェック項目こそ、システム化を試みるべきなのです。

もちろん、システム化に適さない異動のチェックもあります。「AさんとBさんはそりが合わなさそうだ」、「Cさんはもっとチャレンジングな仕事を与えれば伸びる可能性がある」、「要員計画とは異なるけれども、ここは戦略的に注力すべき分野なので例外的に増員を認めよう」といった長年の経験から戦略的な意思決定がなされるべき場面です。

異動業務のシステム化にあたっては、「すべての業務をシステムに載せよう」という落とし穴に注意しながら、細かく業務を分解し、システム化の是非を検討しましょう。そうすることで、システムを活用した効率的な業務運用ができるようになります。

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